مدیریت تعارض منافع؛
شاه‌کلید حکمرانی تحول در حوزه دامپزشکی
دکتر سیدحسین حسن‌زاده، پژوهشگر آینده‌پژوهی امنیت غذایی
سازمان‌های موفق در جهان امروز، سازمان‌هایي هستند که تغيير و تحول را در چارچوب تشکيلاتي خود بگنجانند. بر کسي پوشيده نيست که بنيان هر سازمان بر پایه برآورده‌سازی نيازها قرار دارد و از آنجایی‌که نياز جوامع، دائم درحال تغيير و یا ميل به سمت نياز جدید است بنابراین لزوم تحول در سازمان‌ها همواره احساس مي‌شود. تحول سازمان، فرآیندی برنامه‌ریزی‌شده و اصولي است که با بهره‌گيری از ارزش‌ها و اصول علم رفتار کاربردی در پي افزایش اثربخشي فردی و سازماني است.
در تعریف مدیریت تحول، محور بحث سازمان‌ها هستند بنابراین سازمان‌های مرتبط با یک ماموریت مشخص و ارتباطات بین آنها طوری باید تغيير داده شود که در مجموع کارکرد بهتری داشته باشند. باید توجه داشت که در تحول بنیادین به جای تغییرِ بخشی، تغيير کل زیست‌بوم موردنظر است. عواملی که ایجاد تحول را ضروری مي‌کنند، عبارت‌اند از: بهره‌وری پایين، کيفيت نامطلوب خدمات، تعارض منافع بين افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها، اهداف نامشخص، سبک‌های نامتوازن رهبری، ساختار سازماني نامناسب، طراحي ضعيف وظایف، کم‌توجهي به خواسته‌های محيطي و روحيه ضعيف کارکنان.
از آنجاکه شواهدی از هر یک از عوامل فوق و یا مجموعه‌ای از آنها در دستگاه‌های مرتبط با دامپزشکی قابل مشاهده است بنابراین حکمرانی تحول در این دستگاه‌ها شایسته توجه ویژه است.
دامپزشکی و اراده راهبردی برای تحول‌آفرینی
دیرزمانی است که مدیران ارشد دامپزشکی بر اصلاح ساختار، بازمهندسی فرآیندها و رویه‌ها اشاره داشته (اینجا و اینجا) و حتی تحول ساختاری نیز از سوی برخی مدیران مطرح شده است (اینجا و اینجا). در حالی که برخی مسئولان بر اصلاح قانون سازمان دامپزشکی تاکید می‌کنند (اینجا) برخی دیگر آن را تا 50 سال آینده کافی می‌دانند (اینجا).
از یک سو مطالعات انجام‌شده بر ارتقای قوانین مرتبط با سازمان دامپزشکی بر اساس ظرفیت حل مسائل حال و آینده تاکید دارند (اینجا) و از سوی دیگر مقالات منتشرشده از نامتناسب بودن ارکان جهت‌ساز سازمان دامپزشکی با مبانی مفهومی حکایت دارند (اینجا). مدیران بزرگترین سازمان صنفی دامپزشکی نیز تغییر قانون نظام دامپزشکی را دنبال می‌کنند (اینجا).
افزون بر موارد یاد شده، تغییر جایگاه اداری سازمان دامپزشکی از زیرمجموعه وزارت جهاد کشاورزی به وزارت بهداشت از دیدگاه‌های مطرح شده در سال‌های اخیر بوده است (اینحا و اینجا).
علاوه بر تغییرات موردنیاز در سرفصل‌های آموزشی (اینجا)، انتقال دانشکده‌های دامپزشکی به زیرمجموعه وزارت بهداشت نیز از سوی برخی اساتید و صاحب‌نظران مطرح شده است (اینجا).
تغییر در ساختار موسسه رازی به‌عنوان بخش تحقیقات و تولید واکسن‌های دامپزشکی نیز موردتوجه بوده است (اینجا و اینجا). از سوی دیگر برخی سیاست‌گذاران بهارستان‌نشین هم به تحولات اساسی در این زیربخش می‌اندیشند (اینجا). نتایج نظرسنجی‌های انجام‌شده، پیش‌فرض تحول‌خواهی از سوی مخاطبان را هم تایید می‌کنند (اینجا و اینجا).
جمع‌بندی این نظرات نشان میدهد بیشتر ذی‌نفعان دامپزشکی در حوزه‌های آموزش (دانشگاهی)، پژوهش، اجرا (بخش دولتی) و نظام صنفی (بخش خصوصی) نیاز به تحول را احساس می‌کنند. بنابراین برای رسیدن به یک راهبرد مشخص، انجام مطالعات بنیادین در خصوص لزوم، سطح و نحوه اعمال تحول در این زیربخش ضروری به نظر می‌رسد.
باید خاطرنشان کرد تا زمانی‌که احساس نیاز به تحول‌آفرینی از توان علّی (Causal Power) و اختیارات قانونی لازم برخوردار نباشد این ادعاها در حد یک شعار باقی مانده و مشمول اراده راهبردی (Strategic Intent) برای ایجاد تغییر نخواهد بود. همچنین اعمال تغییرات در هر یک از حلقه‌های این زنجیره بدون توجه به ماموریت اصلی و ارتباط آن با سایر حلقه‌ها پیامد مثبت چندانی در پی نخواهد داشت. بنابراین لازمه اجرای طرح‌های تحول‌آفرینی، پذیرش مسئولیت از سوی مدیرانی با همت عالی، شجاع و مجهز به تفکر راهبردی و سیستمیک است.
مدیریت تعارض منافع در ساختارهای مرتبط با دامپزشکی
تنوع سازمان‌های مرتبط با دامپزشکی و برهم‌کنش (Interaction) آنها با یکدیگر ایجاب میکند در بررسی مسائل آنها از یک رویکرد سیستمیک (Systemic Approach) استفاده شود. در این رویکرد توجه جدی به تعارض منافع بین سازمان‌های مختلف و تعارضات درون‌سازمانی ضروری به نظر می‌رسد. اهمیت این عوامل به این خاطر است که به‌طور مستقیم بر ماموریت اصلی، اثرگذار هستند.
تعدادی از تعارضات موجود در زیست‌بوم دامپزشکی کشور را می‌توان به شرح زیر برشمرد:
1. تعارض منافع تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان ذیل اختیارات و مسئولیت‌های وزارت جهاد کشاورزی (ناترازی سیاست‌گذاری کلان در تولید داخلی و واردات)
2. تعارض منافع بین تولید غذا و نظارت بر سلامت غذا در وزارت جهاد کشاورزی (امور تولیدات دامی و سازمان دامپزشکی)
3. تعارض منافع بین تولید واکسن و فرآورده‌های بیولوژیک و استفاده از آن در وزارت جهاد کشاورزی از حیث ضرورت واکسیناسیون، کیفیت محصول تولیدی، کمیت تولید و بهای محصول (موسسه رازی و سازمان دامپزشکی)
4. تعارض منافع و تداخل ماموریتی بین بهداشت محیط و سازمان غذا و داروی وزارت بهداشت با سازمان دامپزشکی
5. تعارض منافع کمیت و کیفیت نیروی انسانی بین دامپزشکی و دانشگاهها
6. تعارض منافع نظارتی بین سازمان استاندارد و سازمان دامپزشکی
7. تعارض منافع کنترل بیماری و پرداخت خسارت بیماری بین سازمان دامپزشکی و صندوق بیمه
8. تعارض منافع نظارت‌های حاکمیتی و تصدی‌گری‌ها بین سازمان دامپزشکی و سازمان نظام دامپزشکی
9. تعارض درون‌سازمانی گزارش موارد وقوع بیماری با رتبه‌بندی ادارات کل استان‌ها و نظام ارتقای مدیران
10. تعارض منافع بین بهره‌بردار (تولیدکننده یا واردکننده) و ناظر بهداشتی دامپزشکی (وابستگی مالی ناظر به کارفرما)
11. تعارض سیاست‌های اعلامی و اعمالی در حوزه‌های بهداشت، پیشگیری و درمان و تعارض منافع ذی‌نفعان
پیرامون هر یک از بندهای فوق می‌توان مباحث زیادی مطرح کرد و بعد از طبقه‌بندی و تحلیل به چیستی، چرایی و چگونگی تعارضات پرداخت. ولی در یک نگاه اجمالی، تنوع این تعارضات نشان میدهد که بهره‌وری سازمان‌های مرتبط، تا چه حد میتواند تحت تاثیر این عوامل قرار گیرد. اینها تنها نمونه‌هایی از تعارضات موجود در زیربخش دامپزشکی هستند و اگر بخواهیم نگاه دقیق‌تری داشته باشیم تعداد این موارد به چندبرابر افزایش خواهد یافت.
بخشی از عوامل به‌خطر افتادن سلامت غذا و حتی نارضایتی ذی‌نفعان نیز به بروکراسی حاکم بر این زیربخش و تعارضات موجود برمی‌گردد. وجود چنین محیط پیچیده‌ای از حیث تعارض منافع، باعث میشود مسائل بدخیم (Wicked Problem) شکل بگیرند. در چنین مواردی، حل کامل مسئله، امکان‌پذیر نیست و به‌جای آن بر مدیریت مسئله تمرکز میشود.
با توجه به تاثیر بسیار عمیق و تعیین‌کننده‌ای که تعارض منافع یادشده در انجام ماموریت‌های سلامت‌محور دامپزشکی دارند مدیریت این تعارضات را باید به‌عنوان شاه‌کلید حکمرانی تحول در زیربخش دامپزشکی به حساب آورد. در این میان، استفاده از تجربیات حکمرانی سایر کشورها و پیش‌کسوتان این حوزه میتواند تاحدودی راهگشا باشد. اگر اصلاح بنیادین دامپزشکی کشور موردنظر باشد، تا زمانی‌که این تعارض منافع، برطرف یا مدیریت نشوند عملا اصلاح چندانی در کل سیستم رخ نخواهد داد و اجزای سیستم به جای اینکه به‌صورت هم‌افزا و در راستای یک ماموریت مشخص، جهت‌دهی شوند موجب فرسایش و کندی حرکت همدیگر خواهند شد.
با توجه به اینکه در نظام حکمرانی کشور هیچ دستگاه بالادستی برای نظم بخشیدن و سامان‌دهی همه این بخش‌ها زیر چتر یک نگاه سیستمیک، لحاظ نشده است بنابراین در شرایط فعلی حتی در صورت وجود اراده‌ای برای تحول، اعمال تغییرات سطحی و بدون سنجش تعارضات بین‌دستگاهی، محتمل‌تر از یک تحول جامع‌نگر به نظر می‌رسد، مگر اینکه یک اراده راهبردی برای تحول بنیادین از سوی دستگاه‌های تصمیم‌گیری مانند مجلس شکل بگیرد. باید توجه داشت که هرگونه طراحی و یا تغییر و تحول سازمانی اگر پشتیبان نظری قابل‌اتکایی نداشته باشد از استحکام لازم برخوردار نخواهد بود. بنابراین برای هدفمندشدن حکمرانی تحول در حوزه دامپزشکی، بهره‌گیری از الزامات نظریه سلامت واحد (One Health) ضروری به نظر می‌رسد.
سلسله‌مراتب تحول بنیادین
هر سازمان از سه بخش اصلی قوانین، ساختارها و منابع انسانی تشکیل شده است که در مجموع، سازمان را در راه رسیدن به هدفی مشخص همراهی می‌کنند. سلسله‌مراتب این عناصر به این صورت است که قوانین بالادستی بر قوانینِ بخشی احاطه دارند. قوانین بخشی، ارکان جهت‌ساز (ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها) سازمان را شکل می‌دهند. ساختار و منابع انسانی نیز براساس ارکان جهت‌ساز طراحی می‌شوند. فرآیندها و رویه‌ها نیز ذیل این سلسله‌مراتب تعریف می‌شوند. بنابراین هر تحول بنیادین در درجه نخست باید از قوانین شروع شود؛ آثار آن به ارکان جهت‌ساز منتقل شود و از آن طریق در ساختار و منابع انسانی نمود یابد. در مدیریت این فرآیند، مسیر جریان اطلاعات از پایین به بالا و اصلاح امور از بالا به پایین روی میدهد. در چنین ساختار تصمیم‌سازی، با تعریف معیارهای کمّی مشخص و شفاف، افراد مناسب برای جایگاه‌ها را انتخاب می‌کنند. این‌گونه است که شایسته‌سالاری نمود عینی پیدا میکند و راه را برای هرگونه میان‌برهای اداری می‌بندد.
برای اینکه معماری سازمانی به هدف غایی خود نزدیک شده و از هرگونه فساد، ناکارآمدی و پیامدهای تعارض منافع به‌دور باشد، لازم است قوانین، ساختار و فرآیندها طوری بازطراحی و تعریف شوند که عمل به کار درست، بیش از انجام کار نادرست به نفع فرد یا سازمان باشد. این نکته دقیقا برخلاف آن چیزی است که امروزه در معماری سازمانی بیشتر سیستم‌های کشور به‌چشم می‌خورد.
تحول درون‌سازمانی
تحول درون‌سازمانی حداقل کاری است که سازمان‌ها می‌توانند با داشتن اختیارات لازم انجام دهند. این سطح از تحول شامل تغییر در سلسله‌مراتب سازمانی، افتراق بخش‌ها، تغییر در مسئولیت‌ها و صلاحیت‌ها و همچنین تغییر در روابط و ارتباطات داخلی سازمان است. تحولات درون‌سازمانی، علاوه بر تغییر ساختاری، تغییر در فرآیندها و رویه‌های سازمان را هم در بر می‌گیرد.
از جمله سطوح تحول سازمانی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. ساختار سازمانی مسطح‌تر: ساختارهای سازمانی سنتی با سطوح سلسله‌مراتبی متعدد مشخص می‌شوند که قدرت تصمیم‌گیری در راس آن متمرکز است. در مقابل، ساختارهای مسطح دارای سطوح سلسله‌مراتبی کمتری هستند که تصمیم‌گیری سریع‌تر، بهبود ارتباطات و افزایش همکاری بین کارکنان را امکان‌پذیر می‌سازد.
2. تصمیم‌گیری غیرمتمرکز: سلسله مراتب سنتی تمایل دارند قدرت تصمیم‌گیری را در سطوح بالاتر متمرکز کنند که میتواند به کاهش زمان پاسخ و ممانعت از نوآوری بینجامد. با تمرکززدایی از تصمیم‌گیری، سازمان‌ها اختیارات تصمیم‌گیری را بین افراد یا تیم‌های نزدیک‌تر به سطح پایین، توزیع کرده و فرآیندهای تصمیم‌گیری سریع‌تر و سازگارتر را ممکن می‌سازند.
3. تیم‌های توانمند: تغییر سلسله‌مراتب سنتی، مستلزم توانمندسازی تیم‌ها و افراد برای به‌دست گرفتن مالکیت و مسولیت کارشان است. این موضوع شامل اعطای استقلال و مسئولیت بیشتر به کارکنان، امکان تصمیم‌گیری، ریسک و اعمال نوآوری در نقش‌های تعریف‌شده است. طبیعی است که در کنار تفویض اختیارات، پاسخگو کردن مدیران نیز در دستور کار قرار می‌گیرد.
4. همکاری متقابل: سلسله‌مراتب سنتی اغلب بخش های محصورشده و ارتباطات محدود بین عملکردهای مختلف در یک سازمان را تقویت میکند. برای تغییر این امر، سازمان‌ها باید همکاری متقابل کارکردی را تشویق کنند به‌طوری‌که تیم‌هایی از بخش‌های مختلف در جهت نیل به اهداف مشترک، به اشتراک گذاشتن دانش، مهارت‌ها و منابع با همدیگر همکاری کنند.
5. روش‌های چابک: سازمان‌ها می‌توانند روش‌های چابکی را برای تسهیل انعطاف‌پذیری و سازگاری اتخاذ کنند. چارچوب‌های چابک، رویکردهای مشارکتی را برای حل مسئله، افزایش پاسخگویی در مواجهه با تغییرات و پرورش فرهنگ بهبود مستمر، ترویج می‌کنند.
6. ارتباطات شفاف: ارتباطات باز و شفاف در توانمندسازی ساختارهای سازمانی بسیار مهم است. رهبران باید انتظارات واضحی را بیان کنند، بازخورد منظم ارائه دهند و گفتگوی باز بین سطوح مختلف و بین تیم‌ها را تشویق کنند. این شفافیت به ایجاد محیطی سرشار از اعتماد، تعامل و درک مشترک کمک میکند.
7. توانمندسازی رهبری: تغییر سلسله‌مراتب سنتی مستلزم تغییر در سبک رهبری از مدل دستوری به توانمندسازی است. رهبران به‌جای مدیریت خرد باید از تیم‌های خود حمایت کرده و نقش مربی را ایفا کنند. این موضوع شامل ارائه راهنمایی، تسهیل دسترسی به منابع و ایجاد فرصت‌هایی برای رشد و توسعه است که در عین‌حال خلاقیت و تفکر مستقل را نیز تشویق میکند.
8. پذیرش فناوری: فناوری میتواند نقشی محوری در توانمندسازی ساختارهای سازمانی انعطاف‌پذیر و توانمند ایفا کند. استفاده از فناوری باید طوری باشد که ضمن افزودن مزیت‌هایی مانند تسهیل امور، سرعت و دقت کار، ارتقای شفافیت فرآیندها و جلوگیری از شکل‌گیری گلوگاه‌های رانت و فساد، بار اداری بیشتری بر سازمان تحمیل نکند.
برای تحول‌آفرینی سازمانی، بعد از مطالعات نیازسنجی و امکان‌سنجی، طراحی برنامه اقدام (Action Plan) و اجرای آن توسط مدیران مسلط به معماری سازمانی و نظام حکمرانی نوین، الزامی است. ذکر این نکته نیز ضروری است که اگر تحول سازمانی بر اساس مطالعه عمیق جامع‌نگر طراحی نشود، پیامدها به‌درستی سنجیده نشود و به ظرایف کار، دقت کافی مبذول نشود چه‌بسا بهره‌وری سیستم قبلی از سیستم تحول‌یافته بیشتر باشد.
کاملا مشخص است که سیستم و اکوسیستم با همدیگر متفاوت هستند و در این مطلب نیز هر دو واژه از دیدگاه علم مدیریت و نظریه پویایی سیستمها و اصلاحات بعدی آن به کار گرفته شده اند نه از دیدگاه علوم بیولوژی. بهتر می بود برای جلوگیری از این سوئ تفاهم در ابتدا با انتهای مطلب تعاریف را ارائه می کردند. بسیار جالب بود به به، چقدر عالی، البته همانطور که فرمودید جا برای توضیح و علت یابی هر بخش از نوشته هاتون بسیار بسیار زیاد است. که امیدواریم خودتان در چندین بخش همانند آقای دکتر رسولی مطالب را باز و در هر مبحث ابزارها، فرصت ها، تهدیدها و راهکارهای برون رفت از آن را بیشتر توضیح فرمایید. درود بر پژوهشگر عزیز داعا این پژوهشکده کجاست؟ مرجع صادر کننده مجوز آن هم لطفا ارائه نمایید | دانشگاه داعا در تهران بوده و تنها دانشگاهی هست که دانشجویان مدیریت استراتژیک در مقطع دکترا را جذب و اموزش می دهد و قدمت آن بالای ۵۰ سال بود و مدرک آن مورد تایید وزارت علوم هست با تشکر و قدرانی از استاد محترم به خاطر طرح مقاله حاضر؛ | افراد حاضری که کار می کنند بسیار کمتر از افرادی هستند که بنا به هر دلیل من درآوردی مدیران فعلی عملا بیکار هستند و دچار افسردگی و بی تفاوتی شده اند 
درود و صد سپاس از دوست و همکار دیرین جناب دکتر حسن زاده عزیز | این هم البته نظری است . ، شاید ثغیل بودن یک روش باشد ک البته پسندیده است در جای خودش . اما وقتی مطالب سلیس تر نوشته شود قدرت نویسنده را در تفهیم تفکرش نشان میدهد . باید دید مخاطب کیست ؟ آیا میخواهیم به این مخاطب چیزی یاد دهیم یا نه ؟ حکیم مهر که فقط مخاطب دامپزشک ندارد . 
احتمالا پژوهشگر محترم واژگان سیستم را بجای اکوسیستم دامپزشکی تلقی و از همین رو فارسی زیست بوم دامپزشکی را در مقاله خود انتخاب کرده اند که لازم است تجدید نظر کرده والا اکوسیستم سازمان دامپزشکی صرف نظر از اینکه مفهوم ندارد و صرفا در قالب طنز و هجو قابل بررسی است.
متاسفانه بعد از ظهور مدیرانی در سازمان دامپزشکی که از عبارات مخفف متعدد در سخنرانی های خود استفاده می‌کردند و می‌کنند که کسی جز خودشان از آن مطلع نیست ، بسیاری از همکاران،فرهیختگی و علمی بودن را در استفاده از کلمات و جملات قصار می‌دانند که کسی جز خودشان مفهومش را درک نمی‌کند .
مقاله فوق از این قاعده مستثنی نیست.و البته بسیار پراکنده و نامفهوم.
هرچند انتقاد ،حق مسلم و بدیهی هر کسی به یک ترجمه و متن و هرگونه مطلبی است اما اینکه حضرتعالی ، متن و محتوایی چنین روان ، کارشناسی و زحمت کشیده شده را به واسطه ی یک کلمه که میتواند هدف و منظور نظر جناب دکتر حسن زاده را به خواننده ی متن برساند، زیر سوال ببرید و در انتها آن را به پراکنده گویی و نامفهومی متهم بفرمایید، اوج بی انصافی است.
متنی که به طور منحصر به فردی ، دسته بندی شده و با جدا سازی هر عنوان و شرح مختصر به آن منظور نویسنده کاملا رسانده شده است.
ای کاش ما از اول ابتدایی نمره ی املا و انشا ی دانش آموزان را بر مبنای اغلاط آن نمیدادیم و با یک تناسب درست بر اساس کلیت متن و بطور درصد از کل محاسبه می نمودیم.
ارادتمند