مدل برنامه‌ریزی استراتژیک برایسون - دكتر علی‌صفر ماکنعلی

 

این مقاله بمناسبت سی و نهمین جلسه کمیته موضوع ماده 76 قانون برنامه پنجم توسعه با موضوع "بررسی ماده 19 آیین نامه اجرایی نظارت بهداشتی دامپزشکی" که در نوزدهم مرداد ماه سال 1395 خورشیدی در اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران برگزار شد نوشته شده است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون[1]

دكتر علی صفر ماکنعلی

متخصص اپيدميولوژی بيماريهای قابل انتقال دامی

مشاور بين المللی سابق سازمان خواربار كشاورزی ملل متحد در كنترل بيماريهای فرامرزی

مشاور اسبق اتحاديه اروپا براي برنامه های  توسعه ای  بهداشت دام

امروزه برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان‌ بایستی نقش مهمی در شناسایی جایگاه سازمان‌ و مأموریت آن در فضای امروزی داشته باشد. برنامه ریزی استراتژیک سازمان بایستی به نحوی طراحی و اجرا شود که اهتمامی  برای شناخت محیط درونی و بیرونی سازمان و تاکید آن بر روی اثربخش[2]‌ باشد و به منافع آتی توجه شایانی داشته باشد و این در حالی است که شواهد و استنباطات حاکی از آن است که در سازمان دامپزشکی کشور شناخت و یا خواست جدی برای پوست اندازی و حرکت در یک مسیر استراتژیک را در خود نشان نداده است.

در برنامه ریزی استراتژیک، سازمان بایستی به دنبال شکل گیری فرآیندی باشد است که توسط آن، منابع داخلی، قابلیت‌ها و حتی نقاط ضعف، با پتانسیل‌های محیط بیرونی هماهنگ شده و همه منابع سازمان بر اساس محیط بیرونی، فرصت آفرین شوند. این فرصت آفرینی می‌تواند بستر کارآفرینی مولد را شکل دهد که زمینه برای خلق موفقیت‌ها در راستای مأموریت‌های سازمان و نیل به استراتژی آن می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک عملکردی است که همه بخش‌های سازمان باید در خلق آن مشارکت داشته باشند، چرا که ضعف یک بخش در نتیجه گیری کل تأثیر مستقیم خواهد داشت. بنابراین این برنامه ریزی سازمان دامپزشکی کشور  به مدیریتی اثربخش نیز نیاز دارد تا  سازمان‌ را به سمت و سوی اهداف استراتژیک سوق دهد و هدایت کند . یکی از مدل‌های کارآمد در مدیریت برنامه ریزی استراتژیک، مدل برایسون می‌باشد. برایسون استاد دانشگاه مینسوتا[3] آمریکا بود و از چهره‌های سرشناس علم مدیریت در عرصه برنامه ریزی استراتژیک می‌باشد.

برایسون، مدل‌های زیادی را که در حوزه برنامه ریزی استراتژیک را که پیش تر ارائه شده بود را مورد بررسی قرار داد و نقاط ضعف و قوت آن‌ها را بر اساس تجارب خود، تحلیل کرد. ماحصل بررسی‌های وی، منجر به ارائه مدل خلاقانه ای در عرصه برنامه ریزی استراتژیک بود که در 10 مرحله ارائه می‌شود. برایسون برای مدل، سیستم لوپ را تعبیه کرد به گونه ای که نتایج هر مرحله، می‌تواند مورد بازنگری، اصلاح و تغییر قرار گرفته و به مرحله بعدی منعکس شود. امری که در مدل‌های دیگر مانند مدل مشاوران بوستون یا تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تحلیل ها[4] آنالیز قابل مشاهده نبود. مثلاً در مدل گروه مشاوران بوستون که از نخستین مدل‌های تدوین استراتژی به شمار می‌آید، قرار گرفتن در موقعیت گاو شیرده، نشان دهنده توسعه محصول و کاهش هزینه‌ها می‌باشد، اما با 3 خانه دیگر، نمی‌تواند تعاملی هدفمند داشته و بازخورد بگیرد. در واقع در مدل بوستون، واحدهای مختلف را کاملاً مستقل از یکدیگر فرض می‌کند، در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک امروزی همه واحدها در قالب یک کل که کنش هر کدام بر دیگری تأثیر می‌گذارد و واکنش یکی بر دیگری، مورد تحلیل قرار می‌گیرد. همه تلاش برایسون در ارائه این مدل، تکمیل مدل‌های قبلی و ارائه راه حلی بهتر در فرآیند مدیریت برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌ها بود که در ادامه به آن اشاره می‌کنیم .

مدل برایسون در نمودار زیر نشان داده شده است:

گام نخست در مدل برایسون توافق مقدماتی می باشد

برایسون در مدلش به این موضوع تاکید می‌کند که گام اول و ابتدایی در تدوین برنامه ریزی استراتژیک سازمان، رسیدن به یک اجماع اولیه در سازمان می‌باشد، مبنی بر آن که انجام برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان، یک ضرورت می‌باشد و همه سازمان در بخش‌های مختلف برای تدوین آن کمک می‌کنند و دخالت دارند. یعنی همه بخش‌های سازمان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک آموزش داده می‌شوند و هدف از همکاری آن ها در این برنامه مشخص می‌شود و کارشناسان برنامه ریزی آن ها را توجیه می‌کنند و وظایف آن ها را مستند و مکتوب می‌کنند و روش کار تدوین می‌شود و به کل سازمان ابلاغ می‌شود. در واقع یک ائتلاف درون سازمانی برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک در سازمان شکل می‌گیرد. به نظر می رسد این بخش، یکی از مهم‌ترین مراحل در تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون باشد که به موضوع خرد جمعی[5] و مشارکت جمعی[6] اشاره می‌کند. در واقع در توافق مقدمانی، تصمیم برای برنامه ریزی استراتژیک در سازمان نهادینه می‌شود و همه برای این کار، متفق القول می‌شوند .

تکالیف و دستورها و وظایف

مرحله بعدی مرحله توافق ابتدایی، تعیین وظایف می‌باشد که شامل تکالیف و دستورهای مرتبط با هر واحد سازمانی می‌باشد. در این مرحله، باید وظایفی که هر واحد سازمانی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و حصول به نیات آن باید در دستور کار قرار بدهد، دقیق مشخص، تبیین و تدوین و به واحد مربوطه رسماً ابلاغ شود. برایسون این بخش را به این دلیل در مرحله دوم از مدل خود ارائه کرده است تا مدیریت کل سازمان و مدیران صف و ستاد، به طور واضح و دقیق، نسبت به تکالیفی که باید در این فرآیند انجام بدهند آشنا شده و مأموریت و اهداف سازمانی را مطلع شوند.

این تکالیف و مأموریت‌ها، شاید در چند صفحه خلاصه شود، اما برخی از سازمان‌ها کارمندانی دارند که اصلاً به کلیات و ریز مأموریت‌ها و وظایف سازمانی خود آگاه نیستند و تنها وظایف روتین را انجام می‌دهند. مثلاً سازمان دامپزشکی کشور که می‌خواهد خود را عضوی از سازمان جهانی بهداشت دام بداند، بایستی به اساسنامه ی این سازمان اعتقاد و التزام عملی داشته باشد نه اینکه بر اساس ملاحظات شغلی، وظایف و تکالیف محوله از طرف سازمان جهانی بهداشت دام  را زیر پا گذاشته و بایستی به نحوی عمل کند که  همه ی کارکنان و کارشناسان  را حامی برنامه های جهانی بهداشت دام کند و از همه ی نیروهای خود بخواهد با علم محوری، پرهیز از رفتارهای سختگیرانه و مبنائ بودن سطح خطرات احتمالی برای تصمیم گیری و تلاش برای دستیابی به دام سالم، غذای سالم و ورود به بازار منطفه ای و جهانی را مد نظر قرار دهد و این هدف را باید به همه گوشزد کند و به آن ها تبیین و ابلاغ کند تا همه آگاه شوند و در این مسیر گام بردارند.

بنابراین، این مرحله نیز مانند مرحله قبل بسیار مهم است. در سازمان‌های نظامی، نخستین فرآیند در برنامه ریزی و اجرای دستورات مافوق، مرحله توجیه شدن نیروها نسبت به امور محوله می‌باشد. امری که در خیلی از سازمانی‌های غیر نظامی به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و معمولاً کارمندان نسبت به ماهیت وظایف خود "توجیه" کامل نیستند و رفتار آنها صرفاً بر اساس تصمیات فردی، جلسه ای و استنباطی و آزمون و خطا بوده است که بعضاً منجر به تشکیل پرونده های متعدد قضایی و صدور احکامی بر علیه سازمان گردیده است. آسیب شناسی رؤسای سابق سازمان دامپزشکی کشور که همگی با سلام و صلوات آمدند و با کوله باری از پرونده های سبک و سنگین قضایی رفتند، موید این موضوع می باشد .

ذینفعان[7] (محیط خارجی)

نمی‌توان هیچ مدیریت استراتژیکی را بدون بررسی و تحلیل و شناسایی ذی‌نفعان طراحی و هدایت کرد. اینکه در  سی و نهمین جلسه کمیته موضوع ماده 76 قانون برنامه پنجم توسعه با موضوع «بررسی ماده 19 آیین نامه اجرایی نظارت بهداشتی دامپزشکی»، در 19 مرداد که در اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران با حضور «دكتر الهام امين زاده» دستيار ويژه رئيس جمهور، «دکتر کهزادی» معاون قوه قضاييه، «شاپور محمدی» نماينده وزارت اقتصاد و دارایی (معاون وزير اقتصاد دارایی و رئیس سازمان بورس)، نماينده معاونت حقوقی رياست جمهوری، نماينده مجلس شورای اسلامی (عضو كميسيون انرژی مجلس)، رئيس سازمان دامپزشكي كشور و رئيس سازمان نظام دامپزشكي ج.ا.ا برگزار می گردد و رؤسای سازمان دامپزشکی کشور و سازمان نظام دامپزشکی از اجرای  ماده ی 19 آیین نامه اجرایی نظارت بهداشتی دامپزشکی، بر نقش این ماده در سلامت عمومی جامعه و ضرورت اجرای آن تاکید می نمایند، امر میمونی تلقی می گردد، نشان دهنده ی این موضوع است که شناسایی ذینفعان و بررسی کارکردهای آن ها از ضروریات برنامه ریزی استراتژیک می‌باشد.

برایسون در مدل خود، به این موضوع نیز توجه کرده است؛ بررسی ذی‌نفعان در حیطه محیط خارجی. سازمان با محیط در ارتباط است و برای رسیدن به اهداف خود باید محیط را بشناسد و با شناخت درست از آن، جایابی مطلوبی برای خود در آینده تصویر کرده و با برنامه ریزی استراتژیک به آن دست یابد، لذا سازمان دامپزشکی کشور الزاماً بایستی  با مشورت با تمامی ذینفعان، صرفاً در مسیر سیاست گذاری و نظارت گام بردارد و از اقداماتی همانند سنجیدن فاصله ی بین دو گاوداری و یا اندازه گیری سطح کاشی کاری محیط کار قصابان فاصله ی جدی بگیرد و بجای تلاش برای استخدام نیرو و بزرگ و بی خاصیت کردن سازمان، از ورود به میادین بحران و پاسخگو بودن پرهیز کرده و خود را به نهادی چابک صرفاً برای ورود به عرصه های سیاست گذاری و نظارت تبدیل نماید. امروزه وجود صف طولانی پشت درب مدیران سازمان نمی تواند نشانه ای از اهمیت و قدرت سازمان باشد، بلکه نشانه ای از مدیریت خطی فسادزا می باشد که با رابطه، ارعاب و تهدید صاحبان قدرت می تواند سازمان را ضمن تبدیل به یک جعبه ابزار در مسیر ضعف و انحلال قرار دهد.

رقبا- فشارهای رقابتی و تحرکات رقبا و کنسرسیوم‌ها

بررسی وضعیت مالیات - مشتریان- مخاطبان سازمان و محیط سیاسی و اجتماعی که سازمان در آن قرار دارد .

شناسایی و بررسی این بخش، بسیار حیاتی است. برنامه ریزی استراتژیکی که نتواند محیط خارجی را به خوبی در سه حیطه فوق الذکر تحلیل کند، راه به جایی نخواهد برد. سازمان همانند یک تیم ورزشی است که هر اندازه قوی باشد، باید نسبت به تحلیل نقاط ضعف و قوت و فرصت‌هایی که تیم حریف در جریان رقابت برای او به همراه می‌آورد، آگاه باشد و برای برخورد با آن، همانند یک نظامی، برنامه مشخص و معلوم داشته باشد. بنابراین، برایسون در این مرحله ما را به این مورد سوق می‌دهد که باید برای برنامه ریزی استراتژیک، همانند برخی از مدل‌های برنامه ریزی قبل از وی، محیط خارجی را شناخت.

ذی‌نفعان (محیط داخلی)

شناخت محیط داخلی سازمان نیز کمک زیادی برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی استراتژیک می‌کند. برایسون محیط داخلی را هم‌ردیف تحلیل محیط خارجی می‌داند و در مدل ارائه می‌کند. شناخت محیط داخلی، یعنی شناخت صحیح خود. یک ورزشکار در جریان رقابت ورزشی، باید نقاط ضعف و قوت خود را به خوبی بشناسد. بدون درک این موضوع، رقابت بی مفهوم خواهد بود. تا وقتی خود را نشناسی، دیگران را نمی‌توانی به خوبی بشناسی و تحلیل کنی؛ چه رقابت باشد، چه در مسائل دیگر. این یک اصل مهم است. یعنی شناخت، از خود و درون شروع می‌شود. یعنی سازمان ابتدا باید خود را به خوبی بشناسد.

مفهوم شناخت از دیدگاه سازمانی

شناخت خود به این معنی می‌باشد که به مسائل زیر توجه کند :

  1. عملکرد، نتایج و تاریخ‌هایی که برای کارهای مختلف تعیین شده است، بررسی شود. امروزه سازمان دامپزشکی کشور برنامه ی کلاسیک که دارای پنج ویژگی (خاص، قابل اندازه گیری، قابل دسترسی، واقعی، دارای محدوده ی زمان) برای ایمنی مواد غذایی و کنترل، پیشگیری و ریشه کنی بیماریهای دامی باشد و منتشر شده باشد را ندارد و از همه مهمتر عملاً برای فعالیت های خود بصورت کلاسیک دارای بخشی بنام نظارت و ارزیابی[8] در فعالیت های بهداشتی و پیشگیری خود در مقایسه با حجم و اندازه ی فعالیت های خود ندارد.

  2. استراتژی موجود هر بخش و زیر مجموعه‌ها، موقعیت عمومی و کارکردهای هر واحد سازمانی تحلیل شود. در این زمینه سازمان دامپزشکی کشور در دفاتر متعدد که در سال های اخیر بر خلاف استراتژی دولت علیرغم اینکه چابک سازی سازمانی  اتفاق نیفتاده است، سه اداره کل جدید هم که فقط یکی از این دفاتر دارای حدود 25 پست سازمانی می باشد، در زمان ریاست قبل سازمان به سازمان دامپزشکی کشور اضافه شده است. در سازمان دامپزشکی کشور دفاتر متعدد استراتژی به معنای خاص و عام را عملاً اعلام نکرده اند و تصمیمات عملیاتی سازمان بر اساس مسیری خاص از راهبردی خاص نمی باشند.

   3. منابع در دسترس، اعم از داده های ملموس و داده های غیر ملموس[9] شناسایی شود .

اطلاعات و داده‌ها، گواهینامه‌ها، شایستگی‌ها و قابلیت‌های مادی و معنوی ارزیابی و بازشناسانی شود.

تعیین استراتژی‌ها

مرحله بعد از تحلیل ذی‌نفعان که در دو جنبه داخلی و خارجی بود، بحث تعیین استراتژی‌ها می‌باشد. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان و طرح و بررسی استراتژی‌ها در این بخش می‌گنجد.

در این بخش باید به دنبال این موضوع بود که گزینه‌های عملی پیش روی سازمان پس از بررسی مراحل قبلی، چیست. چه موانعی سازمان برای حصول به این استراتژی‌ها پیش روی دارد. چه راهکارهایی برای عبور از این موانع در کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت قابل تصور است. برنامه کاری برای رسیدن به این خواسته‌ها چیست. یعنی به جهت بررسی موضوعات استراتژیکی که سازمان با ان رو به رو می‌باشد، باید اقداماتی در دستور کار قرار بگیرد که در قالب برنامه‌ها و اهداف و طرح‌ها و آیین نامه و ابلاغیه‌ها بگنجد. این طرح‌ها و برنامه‌ها، برای رسیدن به اهداف برنامه‌های استراتژیک تعیین شده ایجاد می‌شوند و راهکارهایی برای نظارت و کنترل به جهت بررسی حسن انجام آن در دستور کار قرار می‌گیرد. از این بخش به بعد، مدل برایسون به موضوع اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک توجه می‌کند و بر آن تاکید می‌کند .

دورنمای سازمان

مرحله بعدی پس از تعیین استراتژی، تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده می‌باشد. در واقع چشم انداز[10] مشخصی که سازمان را در آینده ای مشخص، تبیین و نشان می‌دهد. توصیف سازمان در آینده، بخش دیگری از مراحل برنامه ریزی استراتژیک از نگاه برایسون می‌باشد. در این بخش، برنامه ریزان باید به چشم انداز موفقیت سازمان اشاره کنند و اهرم‌هایی برای نظارت و کنترل بر حسن اجرای این آرمان‌ها را نیز مشخص کنند تا سازمان به اهداف مورد نظر در زمان و مکان مربوطه دست یابد. همانطور که مدل برایسون بر اساس لوپ اصلاحی تعیین شده است، در صورتی که مغایرت‌هایی در این مرحله دیده می‌شود و مشکلاتی قابل بررسی می‌باشد، باید به مرحله قبلی بازگشت و استراتژی‌ها را مورد بازشناسی مجدد قرار داد. اگر توصیف سازمان در آینده کمی اغراق آمیز است، باید بررسی کرد که آیا راهبرد در نظر گرفته شده در مرحله قبلی، به خوبی بر اساس توانمندی‌ها و موانع و راهکارها تبیین شده است یا خیر. در صورتی که چالشی مشاهده می‌شود، باید نسبت به اصلاح اقدام کرد. برخی از این مشکلات در مرحله پیش استراتژی، مربوط به شناسایی نادرست محیط خارجی و بررسی رقبا بوده است که باید به تحلیل کاراتر آن اقدام کرد تا استراتژی مرتبط با واقعیت نزدیک و در نهایت دورنمایی که برای سازمان در محیط مربوطه وضع می‌شود، عملی تر باشد .

برنامه عملیاتی و اجرایی

آخرین مرحله در مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون، مدل برنامه ریزی عملیاتی و اجرایی می باشد. در این مرحله، اطلاعاتی که جمع آوری شده است، باید در قابل برنامه عملیاتی تدوین شده و مدیریت طرح‌ها که در مراحل قبلی انجام شده است در راستای نیل به دورنمایی تصویر شده سازمان، منعکس شود. این برنامه عملیاتی باید دارای آرمان ها، طرح‌ها، اقدامات و اهدافی که برای هر طرح وضع شده است، باشد و به واحدها ابلاغ شود. برنامه عملیاتی، به این قضیه تاکید می‌کند که رسیدن به اهداف سازمانی با هر قیمتی و با هر شیوه ای، ممنوع و محکوم است. همان طور که پیروزی در یک مسابقه ورزشی با حداکثر تلفات و آسیب‌ها، امکان رقابت را برای بلند مدت از تیم سلب می‌کند. این برنامه عملیاتی، جنبه‌های زیادی را در برمی‌گیرد و شاید بتوان آن را به بخش اول که مربوط به توافق اولیه بود مرتبط دانست و موفقیت آن را به مرحله نخست مرتبط دانست. یعنی همه سازمان برای اجرای موفق این برنامه عملیاتی، هم گام شوند و بر اساس مرحله دوم که تکالیف مشخص شده است، نسبت به اجرای آن اقدام کنند.
 
منابع:

برایسون، جان. ام. (۱۳۸۱). «برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی». ترجمه عباس منوریان. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

[1]Strategic Planning: Braison’s approach

[2]Effectiveness

[3] Minnesota

[4]SWOT

[5] Collective intelligence

[6] collaborative network

[7] Stakeholders

[8] Monitoring & Evaluation

[9] Tangible & intangible data

[10] Perspective